Marabu: Sicher in den Urlaub – und auch wieder zurück

Paul Fabian ist seit dem 1. Februar 2026 Chief Executive Officer (CEO) der estnischen Marabu. In dieser Funktion stellte er sich den Fragen des AERO-Herausgebers Dietmar Plath, der insbesondere nach der Zusammenarbeit mit der Konzernschwester Condor, der aktuellen Krise in Nahost sowie der weiteren Strategie des Carriers fragte.

Der Start der Marabu vor drei Jahren lief etwas holprig. Flüge fielen aus, Kunden waren unzufrieden. Was machen Sie heute besser?

Paul Fabian: Ich würde sagen, uns ist ein kompletter Neustart gelungen. Das Problem anfangs war, dass ziemlich ambitionierte Pläne verfolgt wurden. Marabu war anfangs selbst nur für ein einziges Flugzeug zuständig und konnte nicht auf Ersatz zurückgreifen, wenn diese Maschine aufgrund eines technischen Problems ausfiel. Als ich bei Marabu im März 2024 als Chief Operating Officer angefangen habe, hatten wir just das dritte eigene Flugzeug eingeflottet und gerade genügend Personal geschult, um einen funktionierenden Dienstplan zu gewährleisten. Meine klare Aufgabe war es, einen stabilen, sicheren und effizienten Flugbetrieb zu gewährleisten. Und die Kundenzufriedenheit hatte sich bereits auf deutlich höherem Niveau stabilisiert. Die Mitarbeiter wussten, worauf es bei Problemen ankommt: Wie kommunizieren wir mit unseren Kunden? Wie reagieren wir?Und wie können wir vor allem zeitnah reagieren? Das musste optimiert und die Professionalität im Betrieb weiter ausgebaut werden. Das ist uns gelungen.

Wie wichtig sind gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter?

Gute Schulungen und der Erfahrungsaustausch sind entscheidend. Die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen ist heute der Schlüssel zum Erfolg. Dass wir Informationen abteilungsübergreifend austauschen, haben wir bewusst in unsere Unternehmenskultur integriert. Zusammenarbeit und gemeinsame Entscheidungsfindung haben bei allem, was wir tun, Priorität.

Wie gestaltet sich Ihre Zusammenarbeit mit der Condor, ihrer Konzernschwester? 

Wir waren noch nie so eng verbunden wie heute. Wir befinden uns jetzt an einem Punkt, an dem die Beziehung und das gegenseitige Verständnis zwischen den beiden Schwesterfluggesellschaften Früchte tragen. Wir fangen an uns anzusehen, ob wir weitere Prozesse sinnvoll bündeln können, beispielsweise im Bereich der Bodenabfertigung.

Welche Rolle spielt Marabu im Konzern?

Wir verfolgen ein eigenes Geschäftsmodell. Unser Hauptaugenmerk liegt derzeit zwar auch auf dem deutschen Tourismusmarkt, allerdings auf dem Flugbetrieb ab regionalen Flughäfen und weniger auf Flügen von oder zu den großen Drehkreuzen. Auch haben wir eine andere Kosten- und Betriebsstruktur, um mit anderen Wettbewerbern mithalten zu können. Unser estnisches Luftverkehrsbetreiberzeugnis spielt dabei auch eine Rolle. So können wir die in der Branche seltenen Vorteile eines jungen Unternehmens ausleben und zum Beispiel eine völlig papierlose Organisation aufbauen mit ausschließlich digitalen Prozessen. Da tun sich andere noch etwas schwer wegen alten Angewohnheiten. Marabu wurde gegründet, um eine Nische im touristischen Markt zu besetzen.

Und diese Nische hat Zukunft?

Regionalflughäfen bieten enormes Potenzial. Wir bauen hervorragende Beziehungen zu den Airports auf und arbeiten eng mit den lokalen Gemeinden zusammen. Wir werben lokal und machen den Menschen Angebote, die ihnen große Fluggesellschaften vielleicht nicht machen können. Wir geben jedem die Chance, einen schönen Urlaub zu verbringen und die Zeit mit Familie und Freunden zu genießen. Wir wären aber auch für eine größere Nische als das Bedienen von Regionalflughäfen aufgestellt. Wir sind eine vollständig digitalisierte und hochflexible Organisation und können uns dadurch besonders gut an sich verändernde Marktentwicklungen anpassen.

Liegen Sie deutlich unter dem Kostenniveau der Konkurrenz, beispielsweise Ihrer eigenen Schwestergesellschaft?

Wir sind sehr wettbewerbsfähig aufgestellt. Als junge Airline können wir uns die für uns besten und effektivsten Lösungen aussuchen. Eines unserer Ziele ist es, hochgradig digitalisiert und auf dem neuesten Stand der Technik zu bleiben. Wir pflegen aber auch einen sehr engen Kontakt zu unserer Belegschaft. Wir haben eine hervorragende, offene Kommunikation, die es uns ermöglicht, jederzeit mit unseren Crews in Kontakt zu treten. Es geht vor allem um das Miteinander, und genau diese Kultur pflegen wir im Unternehmen.

Werden die Mitarbeitenden bei Marabu fair bezahlt?

Alle Mitarbeiter von Marabu erhalten selbstverständlich marktgerechte und wettbewerbsfähige Gehälter, die den Branchenstandards im europäischen Rahmen entsprechen. Die Vergütung wird regelmäßig überprüft, um sicherzustellen, dass sie weiterhin wettbewerbsfähig ist und die Verantwortung und Qualifikationen der jeweiligen Position widerspiegelt.

Wie sieht Ihre Flottenplanung aus?

Wir planen, im Sommer 2027 15 Flugzeuge einzusetzen. Laut unserer Geschäftsprognose wollen wir anschließend um etwa zwei bis 2,5 Airbusse pro Jahr wachsen. Wir werden dabei weiterhin auf Neos setzen. Das sind hervorragende Flugzeuge. Wir profitieren bereits von den Vorteilen einer reinen Neo-Flotte – sowohl in Sachen Treibstoffeffizienz, Lärmminderung, einfach allem, was dazugehört. Und wenn wir noch einmal von Wettbewerbsfähigkeit sprechen: Viele unserer Wettbewerber fliegen immer noch mit Ceo-Flugzeugen und verbrauchen deutlich mehr Treibstoff als wir.

Die bekannten Triebwerksprobleme plagen Sie nicht? 

Eine der genialsten Management-Entscheidungen meines Vorgängers Axel Schefe war der Abschluss eines wichtigen Wartungsvertrags mit Pratt & Whitney, wodurch uns Wartungsbesuche und der Zugang zu Ersatztriebwerken garantiert wird. Uns trafen die Probleme, mit denen viele unserer Konkurrenten zu kämpfen hatten, so glücklicherweise nicht. Dennoch: Wir sind uns der Problematik sehr wohl bewusst. Wir stehen mit Pratt & Whitney in engem Kontakt und wissen, dass sie ihr Bestes tun, um die Situation, insbesondere mit den PW-1100-Triebwerken, zu bewältigen.

Sie setzen A320 ein. Die Größe passt für Marabu?

Das ist eine interessante Frage. Tatsächlich haben wir bereits darüber diskutiert, ob wir nach einem kleineren Flugzeugtyp suchen sollten. Die Branche verändert sich sehr dynamisch. Doch dank der dynamischen Preisgestaltung können wir eine A320 auf unseren derzeitigen Verbindungen gut auslasten. Wir haben keine Probleme, die Flugzeuge zu füllen. Worauf wir achten müssen, sind die Margen und Erträge. Deshalb haben wir Gedanken an kleinere Flugzeuge vorerst wieder verworfen, denn wir glauben, dass die A320, um ein breiteres Publikum anzusprechen, derzeit das perfekte Flugzeug für uns ist.

Wie werden Sie die neuen Maschinen einsetzen? Gibt es neue Ziele oder werden Frequenzen erhöht?

Der Ausbau der Flotte ist eng an die Nachfrage und die weitere Stabilisierung des Flugbetriebs gekoppelt. Marabu prüft regelmäßig mögliche neue Flugziele, besonders in beliebten Urlaubsregionen rund um das Mittelmeer. Eine mögliche Erweiterung des Streckennetzes wird aber stets gegen den Erhalt der operativen Stabilität abgewogen.

Und wie sieht es mit neuen Basen in Deutschland aus?

Die Stabilisierung des Status Quo ist uns wichtig. Daher planen wir in naher bis mittlerer Zukunft an unseren Standorten Leipzig/Halle, Nürnberg und Hamburg festhalten. Aber vielleicht wiederholen wir die Stationierung einer Maschine in Heraklion auf Kreta – so, wie in diesem Jahr. Von dort aus fliegt ein Flugzeug quasi gegen den Strom in den deutschen Markt, um dort Urlauber abzuholen. So können wir unser Flugzeug produktiver und pünktlicher einsetzen, und die Kosten für die Crew-Basis sind geringer als in Deutschland. Das läuft gut. Und Heraklion ist ziemlich attraktiv für unsere Crews, die sich gerne freiwillig für die saisonale Basis melden.

Wie groß ist der Einfluss von Condor darauf, wo Marabu eine Basis einrichtet? 

Der kommerzielle Teil des Geschäfts liegt bei Condor. Wir fliegen dort, wo wir innerhalb des gemeinsamen Netzwerks gebraucht werden, wo wir den größten Nutzen für die Gruppe bringen. In der Planung betrachten wir die beiden Schwesterfluggesellschaften als Einheit. Das Team kennt unsere Effizienzpotenziale.

Sichern Sie Ihren Treibstoffbedarf ab?

Wir bewegen uns da auf Industrie-Niveau. Die Airlines gehen unterschiedlich vor, was die Absicherung und Planung ihres Treibstoffbedarfs angeht. Was uns aber alle eint, ist, dass wir in Anbetracht der explodierenden Preise eine Lösung brauchen. Die Verdopplung oder Verdreifachung der Treibstoffkosten ist nicht tragbar. In Europa zumindest scheint die Versorgung für die nächsten Monate sicher zu sein. Die Bundesregierung spricht von einer beherrschbaren Situation. Unsere Lieferanten sagen, dass sie alternative Wege finden, Kraftstoff zu kaufen und zu importieren. Ein Teil des Kraftstoffs kommt aus dem Nahen Osten, uns sollen Zukäufe aus anderen Regionen wie den USA und Südamerika helfen, den Bedarf abzusichern. Doch selbst wenn sich die Lage normalisiert, wird es eine Weile dauern, bis die Lieferkette wieder reibungslos funktioniert.

Und wie wirkt sich der Konflikt in Nahost außerdem auf Marabu aus?

Wir waren von der Schließung des Luftraums nicht betroffen. Unser dem Krisenherd nächstgelegenes Ziel war Ägypten, dort ist der Luftraum jedoch glücklicherweise offen und bislang konfliktfrei geblieben. Wir beobachten derzeit allerdings eine steigende Nachfrage in unseren Märkten, da viele Reisepläne, beispielsweise nach Dubai oder in andere Teile des Nahen Ostens, aufgegeben werden. Wir sind daher vorsichtig optimistisch, höhere Kosten insbesondere für Treibstoff durch eine deutlich höhere Nachfrage kompensieren zu können.

Apropos Treibstoff: Können Sie Ihren Passagieren versprechen, sie in den Urlaub, aber auch wieder zurück zu fliegen?

Natürlich, das verspreche ich. Wir beobachten und bewerten die Situation täglich und werden schnell reagieren.